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【央视新闻客户端】
2023年11月的迈阿密梅西的中国行已经取消 ，不来了。
利昂内尔·梅西（Lionel Messi） ，全名利昂内尔·安德烈斯·梅西·库奇蒂尼（Lionel Andrés Messi Cuccitini），昵称莱奥·梅西（Leo Messi） ，1987年6月24日出生于阿根廷圣菲省罗萨里奥 ，阿根廷职业足球运动员，司职前锋，现效力于美国职业足球大联盟的迈阿密国际足球俱乐部 ，亦担任球队队长 。2023年11月的迈阿密梅西的中国行已经取消 ，不来了 。
2015年，梅西再度帮助巴萨加冕五冠王 ，个人第五次荣膺金球奖。2019年 ，梅西第六次荣膺金球奖 。2021年，梅西自由加盟巴黎圣日耳曼足球俱乐部 ，同年第七次荣膺金球奖 。2023年 ，梅西加盟迈阿密国际足球俱乐部，同年第八次荣膺金球奖。
利昂内尔·梅西早年经历
1987年 ，利昂内尔·梅西出生于阿根廷圣菲省罗萨里奥的一个工人阶级家庭 。四岁时 ，梅西加入由父亲豪尔赫·梅西执教的业余足球俱乐部格兰多利 。1994年，梅西加入纽维尔老男孩足球俱乐部少年队。1997年 ，梅西被诊断出生长激素缺乏症。父亲的健康保险只承保两年的生长激素治疗 ，无法承担治疗费用 。纽维尔老男孩最初同意为梅西支付这笔费用，但最终因费用的不断增长而放弃 。
为了支付梅西的治疗费用，梅西的父亲联系住在西班牙加泰罗尼亚的亲戚申请到了当地的工作许可。2000年9月 ，梅西跟随父亲前往加泰罗尼亚的巴塞罗那足球俱乐部试训 ，并用表现征服了巴萨一线队主管卡洛斯·雷克萨奇 。
雷克萨奇力主签下梅西，但俱乐部董事会犹豫不决 。12月14日 ，梅西与雷克萨奇在纸巾上草签了一份协议。巴萨随即为梅西的父亲安排了一份工作 ，并承担了梅西的一部分治疗费用 。经过治疗，梅西的身高在2003年达到了1.69米 。
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简介九牧厨卫logo图长期专注于厨卫及配套产品的研发和生产 ，是一家以卫生陶瓷 、智能厨卫 、整体卫浴、厨卫家具 、五金龙头 、厨卫五金为主体业务的大型厨卫企业 ，被认定为“国家高新技术型企业 ”。
九牧厨卫旗下品牌“JOMOO ”，是消费者最为熟悉的厨卫品牌之一 ，曾被认定为“中国驰名商标”、“中国名牌 ” 、“中国环境标志产品 ” 、“CCTV年度品牌” ，并多次入选政府绿色采购清单 。
九牧厨卫拥有四个厨卫生产基地，占地2000余亩 ，下辖4大事业部 ，员工8500多人，先后在北京、厦门 、杭州设立营销中心和分支机构，并在全球建立了较为完善的营销服务网络 ，在中国大陆和海外建设包括卫浴旗舰店 、整体卫浴专卖店、淋浴房专卖店、五金专卖店/专列区在内超过30000家销售网点 ，遍及东南亚 、中东 、欧盟等20多个国家和地区 。
2011年年产值和销售额均名列厨卫行业前茅，其中多个单品连续在市畅销超过10年 ，销量超过1亿件 ，总销量全球领先，是行业内成长最快的品牌之一。
不断改善居家生活品质 。
公司通过颁布《九牧创新基本法》 ，以立法形式承诺每年以不低于销售额的3%的资金投入产品的研发和创新 。
九牧厨卫在总部设立研发中心和国家级检测中心 ，在国内多个知名高校设有九牧研发实验室，拥有一支年轻化、专业化的技术研发团队 ，2013年拥有研发人员超过150人 ，现有外观设计专利超过400项 、实用新型专利超过300项 、发明专利超过100项。
在提升自身技术研发的同时，九牧厨卫也积极参与行业标准、国家标准的起草和制定工作 ，助推我国民族厨卫产业发展。
_2010年4月 ，公司联合中国少年儿童基金会启动“花朵 、甘露，为了明天 ”公益行动；2010年5月，冠名上海世博会“中日韩红十字公益晚会 ”；2010年8月 ，携手联合国环境规划署亲善大使李冰冰共同倡导环保低碳健康生活；2011年1月 ，通过中华救助基金会支助舟曲50名因泥石流灾害而成为孤儿的小学生；2011年3月，与世界自然基金会（WWF）和“地球一小时”全球推广大使李冰冰女士联合发起“2011地球一小时 ”环保活动 ，倡导节能环保新理念 。
2011年5月 ，呼吁全社会关注全国小学生“健康饮用水 ”，免费为全国小学更换锈铁水龙头 。
展望未来 ，为实现“创造健康厨卫生活 、让地球环境更加美好”的企业愿景 ，为持续满足人类对人、产品 、环境和谐的美好追求，为全球用户创造高品质的生活福祉 ，九牧厨卫确定在2016年成为亚洲厨卫知名品牌 、在2021年成为中国厨卫企业第一个世界知名品牌的宏伟目标 ，九牧厨卫将以信念与实力持续创造厨卫行业的品牌传奇！卫浴品牌九牧(JOMOO)，连续五年高端卫浴领导者 ，专注健康厨卫。
自主研发生产卫生陶瓷、智能厨卫 、整体卫浴 、厨卫家具、五金龙头、厨卫五金 、九牧晾品等全线产品,健康 、环保一流厨卫解决方案 。
凭借产品的优质及用户信赖,以品牌价值91.62亿蝉联《中国500最具价值品牌》卫浴行业榜首 。
九牧以高品质及好服务著称 ，一流厨卫解决方案。
作为国家高新技术企业，连续五年建材电商销量冠军，2014年双十一更是突破2亿销量 。
九牧jomoo宣传主形象图九牧品牌源自对水的无限热爱及对生命的崇敬 ，九牧秉承“让科技更懂生活”的品牌理念 ，以永不停息的创新，以行业最先进的产品、技术 、品质 、营销及管理优势 ，致力于打造智能家居带来的高端舒适生活体验 ，开创独特的厨卫文化 。
九牧卫浴花洒图九牧在全球自1990年成立以来，九牧发展迅猛 ，成为全球领先的整体卫浴商 ，拥有5大生产基地，16个工厂 ，在全球拥有超过4000家专卖店 ，30000多个销售网点，聚焦印度、东南亚 、俄罗斯市场 ，布局欧美市场本地化运作 ，产品全球累计销量超过10亿件，已形成整体卫浴规模化效应，成就全球厨卫经典 ，“一流厨卫解决方案 ，至2030年成为全球化高端卫浴领导者 ”，成为九牧在新的发展阶段的企业愿景。
九牧的研发创新是九牧领先的源动力 ，凭借颠覆行业的创新思维 ，打造开放式的创新平台与管理机制，与全球顶级的意大利乔治亚罗 、德国凤凰等设计机构成为终身合作伙伴 ，整合全球设计资源 ，跨界设计引领未来的高端卫浴产品，实现艺术与实用的完美结合 ，九牧拥有国家级检测中心 ，12个实验室，超过2000名专注卫浴的研发设计团队 ，以近乎苛刻的精神 ，向世人奉献着产品的极致与精美，超过1200项国家产品专利，位居行业榜首 。
以非凡的品质与国际领先的设计理念 ，一举斩获6项IF ，3项红点设计大奖 。
九牧卫浴浴缸图九牧的绿色环保理念作为关注全球环境可持续发展的卫浴行业领导者，九牧坚持“以人为本 ”的核心价值观 ，追求可持续发展模式 ，以智能化、人性化 、健康 、节能环保的产品优势，促进人、产品 、环境的和谐发展 ，以“创造健康厨卫生活 ，让地球环境更加美好！“作为企业使命，为全球用户创造高品位的生活福祉。
研发体系九牧集团通过持续的科技创新和服务升级 ，倾力符合用户需求的高品质产品和服务 ，不断改善居家生活品质 。
公司通过颁布《九牧创新基本法》，以立法形式承诺每年以不低于销售额的3%的资金投入产品的研发和创新 。
九牧集团在总部设立研发中心和国家级检测中心 ，在国内多个知名高校设有九牧研发实验室 ，拥有一支年轻化 、专业化的技术研发团队，九牧拥有研发人员超过150人，现有外观设计专利超过400项、实用新型专利超过300项、发明专利超过100项。
在提升自身技术研发的同时 ，九牧集团也积极参与并主导行业标准 、国家标准的起草和制定工作 ，助推我国民族厨卫产业发展。
目标展望未来，为实现“创造健康厨卫生活 、让地球环境更加美好”的企业愿景 ，为持续满足人类对人、产品 、环境和谐的美好追求 ，为全球用户创造高品质的生活福祉，九牧集团确定在2016年成为亚洲厨卫知名品牌 、在2021年成为中国厨卫企业第一个世界知名品牌的宏伟目标 ，九牧集团将以信念与实力持续创造厨卫行业的品牌传奇文化1.团队
团队是有组织有共同目标、和互协作 、严密管理的团结的整体 。
团队是各种人有效组合 ，团队中的每一成员为一个共同的有远见的目标而整合创造出来的共同的优势，发挥出一种神奇的组织力量 。
团队需要通过严格的管理使之成坚强有序的组织。
2.诚信诚信是团队发挥有效机能的最基本点 。
诚信就是人格 ，坦诚相待 ，有开朗的胸怀，有宽容的心 ，为人正直公正 。
诚信就是守诺 ，言必行，行必果，要求团队成员接团队所定的目标 ，并有发自内心的承诺和
信心。
诚信就是做事可靠让人信任 ，待人诚实不让人疑 。
九牧3.创新创新意味着突破，突破现状永不满足 。
创新是团队的事全方位的改善与改革 ，包括观念 、立意、设备 、材料 、产品等多方面的改善
与改革。
创新是企业永续经营动力 ，是企业在激烈竞争中得到生存和发展的保证 。
大事年表2008年12月
九牧集团I期梭式窑正式点火投产，九牧集团全面进军卫生陶瓷行业2007年12月
东南亚首家4S店正式落户越南河内 ，九牧正式进军东南亚市场2007年01月
荣获“2006年度中国陶瓷力量排行榜最具影响力创新企业 ”称号2007年01月
占地面积1386亩的南安经济开发区九牧工业园项目正式启动2006年12月
九牧产品荣获“产品优质奖 ”2006年12月
九牧产品再次荣获“国家免检”产品称号2006年12月
成功联手CCTV“同一首歌——相约九牧 ”大型晚会2006年06月
聘请著名影星邓婕为品牌形象代言人2005年12月
九牧集团实验检测中心通过国家实验室认可评审2005年09月
“JOMOO九牧 ”洁具被国家质量监督检验检疫总局评为“中国名牌产品”称号2005年09月
九牧集团下属子公司“泉州九牧洁具有限公司 ”在中国水暖城高新园区举行了新厂奠基仪
式2005年07月
“JOMOO九牧 ”被认定为“中国驰名商标”2005年01月
九牧集团进行股份制改革 ，成立董事会2004年12月
“福建省九牧轻工集团有限公司 ”正式晋格为“九牧集团有限公司 ”2004年08月
“JOMOO九牧”荣获“福建省著名商标”2004年08月
九牧集团下属子公司“科牧电子洁具有限公司 ”成立2004年07月
“JOMOO九牧 ”淋浴花洒通过加拿大CSA认证2004年04月
“JOMOO九牧”荣获“中国卫浴产品行业知名品牌 ”2004年01月
“JOMOO九牧 ”卫生洁具产品荣获“国家免检产品”荣誉称号2003年12月
“JOMOO九牧 ”产品通过中国节水产品认证2003年11月
投资两亿元建设福建省重点建设项目—九牧集团卫浴洁具生产项目2003年10月
公司通过ISO14001国际环境管理体系认证2003年06月
公司通过ISO9001-2000国际质量管理体系认证2003年04月
九牧集团下属子公司“泉州九牧洁具有限公司 ”成立，主要生产花洒系列产品 。
2003年02月
九牧集团下属子公司“九牧管业有限公司”成立 ，主要生产软管、阀门 、生料带等水暖系列配套产品和配件。
2002年05月
被福建省质量协会评为“2001年福建省用户满意产品 ”2002年04月
被泉州市人民政府评为“泉州市创名牌先进企业 ”2002年03月
被福建省人民政府授予“福建省名牌产品”称号2001年06月
入选为中国质量检验协会年度理事成员单位2000年04月
获得中国方圆标志认证委员会标志认证和产品质量认证1999年12月
公司通过ISO9002质量管理体系和产品质量双认证1989年08月
九牧系列产品在上海市场首次投放1989年06月
公司在上海成立jomoo九牧空气能恒温花洒九牧集团公益从一个品牌对社会公益的投入力度 ，能看出企业的实力 、胸怀和可能达到的高度 。
九牧厨卫一直走在社会公益活动的最前沿 。
2010年4月，联合中国少年儿童基金会启动“花朵·甘露 ，为了明天 ”公益行动；2010年5月 ，冠名上海世博会“中日韩红十字公益晚会 ”；2010年8月，牵手世界自然基金会全球大使李冰冰，演绎低碳环保“水健康”；2011年1月 ，携手中华社会救助基金会启动“九牧·舟曲”助学活动；2011年3月 ，赞助世界自然基金会推广“地球一小时 ”活动；2011年5月，发起爱心惠卖中国行公益活动 ，对全国小学中还在使用的铸铁水龙头进行免费升级。
九牧公益产品介绍产品综述龙头花洒不锈钢水槽系列挂件感应快开、角阀系列浴室家具陶瓷浴缸系列软管系列下水配件系列冲洗阀系列硬管淋浴器九牧集团龙头特点精铜主体：龙头主体选用优质62精铜锭 ，采用国际最先进的重力浇铸工艺，经精密机械 ，浑然天成 ，坚固耐用。
阀芯：1、采用精密进口的陶瓷阀芯，拥有钻石般的硬度 ，陶瓷阀芯质量高 、手感舒适轻快 ，经受50万次以上的开关仍可作顺畅省力，耐久不漏水 。
2 、无需维修 ，无磨损 ，耐老化 。
3、适用于硬质水，不受碎石或沙粒影响。
电镀：采用先进的电镀工艺处理，经过酸铜 、镍 、铬多重镀层 ，电镀层结合良好、附着细密 、色泽均匀 ，耐腐蚀性极佳，确保产品表面光泽亮丽 、历久恒新 。
含铅标准：符合国家GB/T1176含铅标准 ，对人体健康无伤害 ，保护您和家人使用无有害金属元素的产品 。
产品检验：引进德国光谱仪、膜厚测试仪等先进的实验设备，从原材料的检测到辅助零配件的测试 ，产品使用寿命 ，产品的密封性到产品镀层表面的厚度测试，产品节约用水的流量测试 ，每道工序都经过严格的检验 ，整个实验的作标准都是按CSA加拿大标准 、ASME美国标准 、EN817欧州标准及国家相关标准完成的。
产品出厂前进行100%的试水检验，确保龙头滴水不漏 。
品牌历程1990年02月创立“JOMOO九牧 ”品牌 ，开始角逐五金市场；1997年09月首届全国经销商大会隆重举办；1999年07月福建省南安市九牧轻工机械有限公司成立2001年03月首家九牧专卖店在湖南长沙成功开业 ，揭开九牧征战终端序幕；2003年04月九牧集团下属子公司“泉州九牧洁具有限公司”成立，主要生产花洒系列产品；2003年10月组建“福建省九牧轻工集团有限公司 ”；2003年11月投资两亿元启动福建省重点建设项目—九牧集团卫浴洁具生产项目；2004年12月“福建省九牧轻工集团有限公司 ”正式晋格为“九牧集团有限公司”；2005年01月九牧集团进行股份制改革，成立董事会；2005年05月首场经销商培训会在重庆隆重召开 ，九牧正式启动对终端市场培训 ，引领水暖行业终端培训先河；2005年08月九牧集团第一届全国客户服务培训会在泉州成功召开，首开卫浴行业客户服务培训先河；2005年12月九牧集团实验检测中心通过国家实验室（现更名为中国合格评定国家认可委员会）认证；行业首家专业定位于品牌形象展示的展厅-九牧仑仓展厅隆重开业；2006年06月九牧探索品牌代言之路 ，携手影视巨星邓婕共同演绎“九牧 ，好洁具的标准 ”，开始了大规模的品牌推广 ，“九牧-邓婕 ”效应运作 ，九牧品牌代言成为水暖卫浴行业明星代言的成功典范；2006年09月首家国际4S店成功入驻阿联酋迪拜，标志着九牧正式角逐国际市场；2006年12月九牧重拳出击 ，联手央视大型栏目《同一首歌》唱响中国 ，成功助推品牌升级，开创水暖卫浴业又一营销新模式；2007年01月占地面积1386亩 ，计划总投资15亿元的南安经济开发区九牧工业园项目正式启动；2007年09月九牧集团陶瓷事业部成立；2007年12月东南亚首家4S店正式落户越南河内 ，九牧正式进军东南亚市场；2008年06月九牧集团与福建师范大学携手合作创办“九牧学院”，标志着九牧集团正式启动人才兴企战略2008年12月九牧集团I期梭式窑正式点火投产，九牧集团全面进军卫生陶瓷行业；2009年04月九牧集团陶瓷项目正式投产 ，九牧品牌迈入整体卫浴时代；2010年04月九牧集团冠名中国最大门户网-搜狐新闻频道 。
九牧-搜狐强强联手 ，成功开启卫浴行业网络营销新模式；九牧集团携手中国儿童少年基金会，启动“花朵、甘露-为了明天 ”公益行动；2010年05月九牧集团成功冠名上海世博会中日韩红十字公益晚会；九牧品牌成功进驻世博园城市未来馆；2010年09月携手联合国环境规划署国际亲善大使李冰冰共同演绎“科技给予健康 ”的卫浴家居新主张 ，九牧品牌战略升级正式启动；2010年10月李冰冰代言“九牧健康卫浴”新闻发布会在北京隆重召开；2011年3月九牧集团荣膺世界自然基金会2011地球一小时官方活动赞助商；2011年6月九牧厨卫股份有限公司正式成立。
2011年8月九牧厨卫股份有限公司华东九牧工业园在安徽滁州正式奠基；2011年8月九牧厨卫举办的“中国卫浴产品人文化创新发展论坛 ”在武汉隆重召开；2011年11月九牧厨卫创新文化博览园项目正式签约；2011年12月九牧厨卫发布“家居健康汇 ”徽标并启动“健康万里行”活动；2012年1月《九牧创新基本法》在创新发展大会上正式颁布；2012年2月全国常委会副委员长路甬祥到九牧进行创新工作调研；2012年2月九牧陶瓷科技产业园奠基仪式在福建永春举行；2015年6月九牧品牌价值突破百亿元 ，2015年品牌价值达115.52亿元
百度公司的成长历程是什么
蛋白粉汤臣倍健最好最安全 。
汤臣倍健是中国的一家健康品牌，成立于1995年 ，以高科技和高标准为理念 ，提供多种功能性保健食品和营养补剂 。汤臣倍健的蛋白粉系列产品包括乳清蛋白 、大豆分离蛋白 、复合蛋白等类型，主要成分是来自新西兰草饲奶牛的乳清和来自黑土地的大豆。汤臣倍健的蛋白粉还添加了维生素、矿物质等营养素 ，可以帮助促进蛋白质的吸收和利用 。
2021年 ，汤臣倍健全面启动科学营养战略，实施自主核心技术和专利原料的研发战略 ，持续打造就是不一样的汤臣倍健产品的科技力和差异化竞争优势 。
汤臣倍健的社会责任
每个生命不管在哪里度过 ，都具有同等的价值，汤臣倍健的公益理念是“既以为人己愈有，既以与人己愈多” ，给予他人你才能拥有 ，给予越多，你收获的也越多。2005年 ，汤臣倍健启动1+1+希望工程计划 ，至今已经援建13所希望小学。
2011年，汤臣倍健启动“健康快车营养中国行 ”大型公益活动；2012年 ，汤臣倍健启动“贫困地区儿童营养改善项目 ”；2013年 ，汤臣倍健联合中国青少年发展基金会共同发起“希望工程汤臣倍健营养支教计划 。
以上内容参考百度百科-汤臣倍健
百度由弱变强的成长历程
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1999年底，当纳斯达克指数从2500点跃升至3000点 ，又用了一个半月时间冲至4000点 ，31岁的李彦宏正在给自己筹备中的公司起名字 。他已在美国搜索引擎公司Infoseek工作3年，但他想到的是Infoseek的竞争对手Inktomi。忘了在哪里看过 ，Inktomi一词为印第安语 ，意为“智慧的蜘蛛” 。李推想：如果一个出自印第安语的品牌可以被美国用户认同，那么如果有一天自己的公司变成一家世界级公司，给它起一个源于古代中国的名字也是没问题的 。于是 ，在1990年代末 ，中国网络公司普遍采用Sohoo、Ctrip 、eLong等中英夹杂的品牌时，他从宋词中选取了“百度 ”二字。
在之后的8年里 ，李彦宏对外进行过无数次“百度 ”一词的解读 ，但他从未谈及与Inktomi的渊源以及隐含着的国际化梦想 。 这的确不是一个能够轻易引得共鸣的想法 。2002年起，李彦宏每年都会在公司董事会上提出国际化设想 ，屡遭否定。即使到了2006年底 ，百度在中国的成功已经难以撼动，当它宣布进军日本时 ，仍被搜狐创始人张朝阳揶揄说：“他们听华尔街的声音太多了 ，可能觉得这样能更快赚钱 。” 对于此类质疑，李彦宏有一个直截了当的反问：“为什么没有人质疑美国公司说：美国市场那么大 ，你为什么还要做美国以外的市场？ ”2007年11月中旬 ，极少接受采访的李对《环球企业家》说：“15年之后，百度的收入应该有50%以上是来自中国之外的 。 ” 虽然年近不惑，但李毫无中年发福的迹象 ，而他的面孔也仿佛比真实年龄要年轻10岁。与他同一时期创业的人们 ，已有不少开始将精力分散到投资及享受生活上，李还从未扮演过天使投资人的角色 。平日里 ，他用着一个1980年代常见的带盖陶瓷茶杯 ，要在办公区穿行数十步，去到公用饮水机处打水 。 他或许是2000年那一拨“知识英雄”里最不为人熟悉的。上市之前 ，李很少作秀 ，上市后，外界热情关注其快速增长的财富 ，他更不愿将自己塑造成“一夜暴富 ”的代表。一名已经离开百度的创业元老说李是那种“相信酒香不怕巷子深的人 ” 。
很长时间以来 ，他被打上了太多标签：内向 、低调、专注 、谨慎——在色彩丰富的网络业，李的个性太传统 ，仿佛是从管理著作中走出来的“沉静型领导” 。而李彦宏和百度的故事 ，则被简单概括为一次专注的胜利：这个学习图书情报专业，在美国第一波网络大潮时就职于搜索引擎公司Infoseek的搜索技术信徒，以极大的坚持迎来了科技产业的一个“范式变迁 ”（paradigmshift）。 这些评判并不算错 ，但多少掩藏了李的另外一些侧面 。比如 ，外面看来，李彦宏的人生过渡很平滑 ，从创业之初就不缺资金 ，又有Overture和Google这样的同行开拓 、试错，于是百度总是步子很顺 。长久以来 ，人们无从知晓 ，李彦宏的国际化本能，以及在互联网这个讲求随机应变的行业里浸*了11年 ，他还会试着以15年为时间框架进行思考。人们更难知悉 ，上市以来，李彦宏究竟在想什么 ，他有何改变 。
双重角色
试图了解现在的李彦宏 ，你必须首先认识“李彦宏1.0 ”（或者说，“李彦宏beta”） 。
“李彦宏的一个优点，是他比较沉得住气。决策时比较冷静 ，平时不太受外界诱惑” ，曾率领3721与百度竞争数年的周鸿说 。在中国互联网业，周鸿堪称快和强势的代表 ，但至少在搜索引擎这场竞争中 ，他自认为输给了李 。在他看来，除去运气因素 ，李的决策看起来更慢也更理性 ，的确影响了百度的命运。
除了在搜索产品上的竞争，周还与李彦宏有过两次资本层面的擦肩而过 。一次是2003年时 ，3721与百度几乎合并 ，另一次是两家公司分别与雅虎谈收购事宜 。李彦宏会和3721、雅虎交涉，似乎说明就像所有创业者一样 ，他也曾对百度的独立发展产生过些许疑虑 ，但结果是，他不止一次地将这种恐惧控制住了。随着3721售予雅虎，百度进入了一个竞争阻力渐弱的阶段。
周所提到的沉稳 、平静 ，是李在绝大多数时刻扮演的角色 。1999年李彦宏和徐勇创立百度时 ，就刻意打造一家具有硅谷气质的企业：招募一流人才 、建立平等沟通的气氛、容忍失败（请于Gemag.com.cn查看本刊2006年12月号文章《出百度记》） 。比如其技术骨干王梦秋在进入百度之时，对公司的最大感受是大家说话都非常直接坦率 ，“说一件事情不用从天气谈起 ”。与此相对应的 ，多数时候，李彦宏和徐勇都并非强势的干预者 ，也因此 ，在行业内，百度通常不是以最快的速度应对市场变化的公司 。
如果李彦宏只是如此沉静 、务实 ，百度就很难完成战略上的跃进——除非李设定的方向始终是正确的 ，当然，永远正确也就意味着少承担风险 。而这种“务实 ”又是李彦宏所反对的。他说自己的风格是：“在大的决策上 ，我敢于冒进 ，但在执行层面务实，有很多备选方案 。” 因此，常为外界忽视的是 ，李懂得如何在必要时 ，切换到铁腕的模式 。 关于李的“阶段性强势 ”，最恰当的说明是2002年的“闪电计划 ”。这个几乎决定了百度命运的大动作 ，一直很少被外界充分谈论 。 2001年9月 ，李力主百度结束此前将搜索技术提供给各大门户的运作模式，在拥有中国80%市场份额的情况下 ，终止与门户合作 ，并推出了自己的网站和竞价排名 。李作出这一决定的理由是，在中国互联网的冬天 ，各家网站只想要“最便宜的技术” ，而不是“最好的技术 ”，这让他感觉不佳。 一个必须强调的细节是 ，一向谨慎的李彦宏这次变招 ，也因为他看到了美国的Overture推出的竞价排名——业内人士回忆，百度对此事反应之快，甚至超过身在美国市场的雅虎 。 “我辞去原来的工作 ，放弃那么多股票期权 ，并不是要做一个平庸的公司，可以活下去就行了 ， ”李曾说 ，“每次我跟投资人讲的时候，都是说你要往前看 ，看一年以后两年以后会是什么样子 ，甚至三年五年后是什么样子 。”
由此，百度主动成为了Google的直接竞争对手。而且 ，是一个当时看起来明显落后的对手。 2002年3月 ，李把公司的十余名骨干召集起来，说出了一个可谓激进的想法：9个月内 ，将百度的日访问页面提升十倍 ，并在页面反应速率和内容更新频率全面超越Google 。为此，他要求这些上班时间并不固定的工程师，每周两次在早9点召开例会 。动员会结束后 ，工程师们直接去购买了床垫 ，堆在会议室。 之后的九个月里，百度的团队以“快 、准、全 、新 ”为目标 ，每周维持两三项重大改进上线 ，最终在当年底，确保六成技术指标超越了Google 。可以说 ，这一年中 ，李从方向制定者变成产品经理，奠定了日后百度的成长曲线 ，以及在2005年8月的顺利IPO 。
喜与悲
随着2005年8月5日百度的IPO ，李彦宏的一种生活结束了。
外界所看到的，是百度首日股价上涨353.85% ，以及接下来11个季度收入翻倍 。但还有更多外界不太容易感受到的变化 。比如 ，直到百度上市时，多数人还将它视为“中国的Google ”，而Google正式进军中国也的确让百度严阵以待 ，但接下来的市场表现让人们倾向于相信 ，至少在几年内，百度的地位已经很难被任何外界力量撼动了——百度进入了没有明确对手的阶段。 但李彦宏没法停下来 。当《环球企业家》问他最近在想什么 ，他的回答是：“很多时候 ，一个领域 、一些新的公司起来，不是因为这个新的公司做了什么不得了的事儿 ，更多的时候是因为老的公司犯了错误 ，它有一些很重要的方面没有顾及到 。”
2006年以来，他开始对外界表达一种忧虑：中国在网民数量和GDP都已超过英国 ，但中国的搜索广告市场不过4亿美元规模 ，大概是英国的1/5。“媒体上报道中文的搜索量很可能已经超过了美国 。这么大一个搜索量的情况下，整个付费搜索市场这么小 ，实际上意味着大量的搜索量被浪费掉了 ” ，李说，中国的互联网市场不够成熟，让他颇有沮丧感 。 这的确像一个两难困境。百度诚然需要专注 ，但略显无奈的是 ，它的利润比那些成立不久的网游公司还少。2007年第三季度，百度的净利润为1.817亿元人民币 ，而2006年才进入市场的巨人网络 ，靠《征途》一款游戏就在这个季度获得了2.9亿元的净利润 。而且，似乎专注开发搜索相关产品 ，也很难给百度带来另一根利润支柱：Google将广告嵌入联盟网站的AdSense技术为其带来约40%的收入 ，但李彦宏觉得，如果流量质量更好的Baidu.com还有大量搜索行为没有被匹配好广告 ，现在去“大力开发网站联盟的流量价值 ，是不是一个正确的选择，都是一个问题 ” 。
而让业界称羡的百度的高股价 ，也有可能变成一把双刃剑。就像军事家所说的那样：“没有什么比完全的胜利更能促进军队的颓废了 。” 百度上市之初 ，已经有一些创业元老陆续离开，其中包括CTO刘建国、首席架构师周利民、大搜索部高级经理谌振宇等人 。对于留下来的员工，百度也需要给出一个解释：员工的努力 ，与百度一年间从100美元变成400美元的股价表现 ，究竟在多大程度上是正向相关的？ 至少在外界，关于百度执行力的担忧逐渐多了起来：百度上一款轰动产品 ，还是2003年的贴吧。而它那款传闻中在2007年初就将面世的即时通讯软件 ，外界仍未见踪影 。
“百度本身的机制在大方向上是不会有什么问题的，”李彦宏说 。但当被问及什么是潜在风险 ，他的答案是：“细节的东西 ，如果要说的话，那就很多了。如果往比较负面说的话 ，可以说是危机重重 。 ”
“国际化就是本土化 ”
不难理解国际化对于李彦宏是怎样的一张牌 。
李将进军日本定义为对百度核心竞争力的一次测试：在中国行之有效的方法是否在国外也有效？在目前百度的增长态势和股价势头下 ，这种测试的成本不高，但收效却可能是双倍的：既实现了收入增长 ，又在公司内重新营造起创业气氛。 但问题是：百度靠什么国际化？ 免费的互联网服务 ，注定了百度不可能像绝大多数中国公司国际化一样，以中国低廉的劳动力作竞争优势 。如果靠服务质量，百度能在哪个发达国家闯出名堂？ 英语国家被首先排除：与Google在全球针锋相对仍显太早 。近邻市场里 ，韩国也并非一个合适的选择。2003年 ，李彦宏考察过一次韩国市场，那里排名前三的搜索引擎都是当地公司 ，“我们不知道人家为什么成功”。 好消息是 ，经济规模五六倍于中国搜索引擎市场的日本，似乎仍有机会 。在日本领先的搜索公司是雅虎和Google——两家百度异常熟悉的竞争对手——最近几年 ，Google份额大幅上涨 ，也说明这个市场并不排外，只要努力就会有回报 。 而且 ，李能够感觉到市场需求。2006年 ，他在日本曾雇用日本一家互联网咨询公司一起调研竞争对手的产品 。当李彦宏指着Google日本的页面上“Iamfeelinglucky ”的按钮问该咨询公司人员：“这个按钮有什么作用 ”，对方给不出答案 。这坚定了李的一个判断：即使Google仍没有做到针对日本网民定向设计产品。而雅虎的搜索技术在美国 ，纵使孙正义的日本雅虎团队足够熟悉当地需求 ，仍然是技术和用户体验脱离的“两张皮”的运作模式 。 从百度的角度，需要经受考验的，是被李彦宏视为公司核心竞争力的“对用户的了解和对市场的了解 ” 。
接受本刊采访时 ，百度技术总监崔珊珊提到了当年百度上市时候的招股说明书 ，当时，为了表达百度对中国市场尤为了解 ，招股说明书的首页上是英文的“I ”在中文中的38种表达法 ，比如“我” 、“俺 ” 、“鄙人 ”等等。 “这很容易形成误解，”崔珊珊说 ，“事实上 ，并不是仅仅因为我们是中国人，才能在中国市场做得好 ，那样的话我们将无法进军日本 。 ”
2006年7月时 ，百度内部正式开始日文搜索引擎的研发 。这个团队并非专职，也几乎不懂日文 ，只是凭借中文搜索分词经验和一名翻译 ，就在一个月之内完成了从中文切词到日文切词之间的转化。当可行性被验证之后，百度才在北京总部建立起专门的日文搜索研发团队 。除了日常开发之外，这个团队还需要跟着专门请来的日文教授进行日语学习 ，成绩定期考核 ，计入个人绩效之中 。 整个2007年，除了将日文搜索上线 ，百度在日本最主要的工作是组建本土团队 ，并把当年百度的创业方式复制一次。 在日本，李彦宏的招聘要求是“日本人 ，对互联网和搜索引擎有着深刻了解 ” ，但是并不要求学历和工作经历，甚至不要求会中文或英文。对于百度来说 ，这相当于找到了日本市场容易受到忽视的一群人——不会英文的日本人 ，在美国公司甚至本国公司都不会得到重用，但往往这群人中 ，能有“资深网民” 。除了技术人员 ，百度还招募了来自广告的专业人员，李解释说：“搜索引擎从本质上说是一个媒体，以广告收入为主要收入来源 。而广告公司的人 ，是比较容易能够理解搜索引擎和互联网网站的发展的。” 但当被问及日本市场需要做什么样的产品时 ，李彦宏和百度产品副总裁俞军均表示“不知道 ”：这需要由当地团队决定，他们只教授“方法论 ” 。
正如人们常说的 ，国际化没有回头路 。李彦宏在心态上做好准备了吗？ “你觉得我们需要有退路吗？”李反问。
立宪
无论百度的国际化能否立竿见影 ，百度都必须解答一个切实的问题：当公司收入翻倍，中高层的能力是否也能提升一倍？ 2007年初 ，百度的员工约为3000名 ，到年底时，这个数字变成了6000 。想让员工保持创业时期的热情 ，就变得越来越艰难 。有老员工抱怨称 ，扩张策略放低了招聘门槛。而新员工则不免因为没有期权而觉得收入相对偏少 。
这些都是李彦宏已经思考一年的问题 。 上市之后，李的角色也在随着公司的成长而成长——他越来越不可能再去扮演产品经理 ，而需要不停留意“木桶 ”的哪一块板子有待补长。 有些事情是可以一眼看到的 。比如 ，百度的期权主要集中在前300名员工，怎么对后来的人才造成吸引？此外，百度早年最独特的人才培养机制是让实习生像正常员工一样工作 ，每个人都要给自己的职位培养接班人 ，但这是在一个人员规模相对稳定的情况下进行的，当员工数量骤然翻倍呢？
2006年底 ，在百度效力了7年的CTO刘建国申请离职 ，李彦宏随后找到自己在Infoseek时的导师张以纬(WilliamI.Chang)，希望对方推荐相应的接替人选 。但张以纬跟李谈的 ，并不是技术问题 ，而是百度更需要一套吸引和培养人才的有效机制。 正如李一向的风格，他当时没有说什么 ，但几天后 ，他再次致电张以纬，直入主题：你来百度怎么样？ 张当时正在经营自己的公司 ，但在李的邀请下 ，他飞到了北京，用5天时间，每天15个小时与百度的各个高层一对一面谈。甚至他原本用于婉拒的说法——自己希望更多时间呆在美国——也被李彦宏接受了 。于是 ，2007年1月5日 ，张以纬正式以首席科学家的身份加盟 。
外界一度将这名Infoseek前CTO的加盟理解为百度即将进行技术架构革命，但张以纬对《环球企业家》否定了这种说法 ，他把自己的首要任务描述为“立宪 ”：“不去指导任何细节 ，而是找到一个组织结构，树立一个培养人才的机制。” 而他开始在百度的正式工作 ，仍是与员工密切交谈 。据张回忆 ，在数不清的面谈中，和他聊了五个小时以上的员工并不在少数 。每次在聊天的最后 ，他都会让每个人推荐下一个值得一谈的人。 几周下来 ，张以纬开始着眼于两个方面：技术部门员工的考核体系和激励机制 。在百度，员工和团队的审评是按效率 ，如果产品做得快且质量稳定就能获得较高评级 ，这样的直接后果，是员工只能用加班来提高效率，从而忽略了产品架构的优化 。“我希望他们有时间多思考 ，而不是陷于加班的巨大压力之中。 ”张说 。 在此考虑下 ，张以纬首先在技术部的每个分部门都建立了技术委员会，由工程师担当委员 ，负责审评员工产品以及评定员工的技术职称 。在审评标准中 ，增加了两个重要方面：一是技术价值，即所开发产品的质量和架构 ，其对公司的价值及未来价值；其二是人力资源价值。即在开发此项产品中工程师有没有提高 。此项改革实施之后 ，首先能使工程师在开发产品时更注重其内在结构，也能使技术委员会的工程师开阔视野 ，获得成长 。
同时 ，张还试图建立更科学的绩效评估体系。此前，百度员工项目进展和技术考核都由“经理 ”评定 ，而张建议让技术委员会接手员工的技术考核。另外 ，在上级员工的绩效评定中，也让他管理的下级员工参与打分 。 最重要的是，在此基础上 ，张以纬可以着手下一个棘手的项目：薪酬体系调整 。据说李彦宏有调整薪酬体系的想法久矣 ，但这牵扯的因素实在太多。首先，技术委员会对员工的考核保证了薪酬体系调整的客观性 。张随后确定调薪原则 ，比如根据每个人的潜力而不是现有能力给员工股票 ，这种潜力的评价，一方面基于技术委员会的考核 ，另一方面在于和该员工谈的过程中张以纬对其的判断 。 据称 ，2007年，百度应届毕业生的工资已经比前一年涨了至少30% ，其中有程序员的年薪达到了30万元。
专注？
在国际化开始的同时 ，百度已经走出了和Google不同的产品道路 。
2005年以来，它先用贴吧、知道 、百科 、空间陆续构建了一个围绕着搜索展开的社区 。而在2007年 ，它又先后进入了C2C和新闻领域。 那个以往高度强调专注的李彦宏 ，已经难以保持专注了？ 李彦宏说，他认为“百度产品的线索感还是非常强的”：“搜索这个词，含义已经有点窄了 ，因为我们真正要做的事情是让人们更便捷地获取信息 ” 。 这个说法诚然不错 ，但外界需要知道，在搜索这个大概念下 ，百度有可能做什么？或可能不做什么？——对于中国互联网业的创业者 ，太早撞到百度并不是好消息 。 但这个标准很难界定。按照百度内部的说法，在考虑是否进行一项产品开发时 ，他们主要思考三个问题：用户是不是有需求？现有的产品是不是已经将用户需求满足得很好？百度来做这个的优势在哪里？ 注意它们的排序：百度的优势被放在了第三个被考量的位置 。 就C2C这款产品 ，有很多理由可以说明百度应该做它：C2C产品的本质是一个产品搜索；百度被搜索的关键词中，有很大部分是产品搜索 。但李彦宏关于它最直接的一个判断是：“C2C在中国只有很短的历史 ，目前做的公司还很少 ，这就意味着它一定是不完善的。 ”
如果一定要对百度的产品脉络进行总结，那或许应该是：在信息搜索的基础上 ，逐渐强化各种人的关联。 一个相对明显的趋势是 ，随着网络业的发展，互联网由以信息为中心变成以人为中心，人的角色在网上越来越清晰 ，从博客等以人为主体的产品的兴起便可见一斑 。早期 ，在百度贴吧中，为了使产品简洁、功能清晰 ，百度产品部门并不在其中加入签名档 、头像等内容 ，而发现用户越来越多的“结识”欲望之后，百度推出了百度空间以及用关键词进行连接的交友产品 。 在百度的产品人员看来 ，在交友和未来的IM战略中 ，百度的优势在于，点击每位用户个人描述中的关键词 ，便能找到有共同特点或兴趣之人——共同特征和共同兴趣是交友的重要基础 ，能解决现有IM工具无效沟通时间过多的问题。 如今，百度的产品经理甚至会为一款产品缺乏人际交互的品质而淡化一些功能 。在百度2006年推出的新产品百度空间之中 ，有刚加入百度的工程师提出建议 ，希望空间的相册能做成Flickr那样的交流社区 。产品部门的人用分析数据表示：在Flickr中，只有极少数的形成了交流，而大部分人只把它当成存储照片的空间 ，并未形成一个真正的社区 ，除了炫之外并不实用。
当然，一个大有诱惑的话题是：当百度不停进入其他领域 ，它会不会成为一个中国的微软？而当它进入腾讯和阿里巴巴的地盘 ，会不会让这个行业的重量级选手产生新的合纵连横？ 可能性并非不存在 。在整个行业都已意识到搜索引擎的战略地位时，重量级的选手总要在百度和Google之间做出选择 。很长时间以来 ，阿里巴巴始终是百度和Google的广告大客户 ，但当百度进入C2C领域，至少淘宝的广告投放就会不可避免的倾斜——没有人会甘于用自己的资金将对手养胖。 同样重要的是 ，马云和马化腾都有充足的资金 ，这就意味着他们有时间与耐心，去打一场漫长的搜索战争 。至少目前看来 ，马化腾对韩国搜索公司的研究已经有了不少心得（请参见本期另一篇封面文章《后企鹅时代》） 。
对于这些猜测 ，李彦宏说他在媒体上看到很多，但是在业界的交流中没有听到。“难道像百度这样的公司，就不能去创新 ，不能去做一些新的东西了吗？ ”李反问 。他也回避了IM产品会不会明确给出挑战腾讯信号的问题 ，他说：“腾讯已经在用Google，这个对我们来说没有本质的影响 。 ”
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